2018

VOLVIENDO A LOS FUNDAMENTOS

¿Cuánto Es Demasiado?

En cuanto a males se refiere, ¿es necesario el inventario?

por Gary Kirsch

¿Tienes demasiado inventario? Casi todos los que han estudiado métodos de mejora continua reconocen que el inventario es uno de los siete desperdicios originales de "lean" manufactura esbelta (transporte, inventario, movimiento, espera, sobreproducción, exceso de procesamiento y defectos).

Algunos podrían preguntar, "¿Acaso el inventario no ayuda a suavizar esos inevitables picos en el camino de la producción y permitir que las cosas sigan avanzando? ¿Por qué alguien lo consideraría un desperdicio?" Hay tres razones principales:

  1. Aunque las reglas de contabilidad pueden considerar el inventario como un activo, también puede ser un pasivo significativo. El inventario representa dinero en efectivo que no tiene disponible para utilizar. Le impide invertir en áreas críticas de su negocio. Es por eso que muchos profesionales de finanzas lo reconocen adecuadamente como un activo inmovilizado o poco líquido. 
  2. El inventario tiene un efecto negativo en su eficiencia y costos operativos. Transportar, almacenar, preservar y rastrear el exceso de material lleva tiempo y, a menudo, absorbe una gran cantidad de recursos. 
  3. Los cambios en el diseño y las condiciones del mercado pueden volver obsoleto su inventario, lo cual requiere retrabajo (impactando el programa de producción) o, lo que es peor, una cancelación financiera completa del mismo.

Debido a su comprensión detallada, así como un profundo deseo de eliminar los siete desperdicios "lean," los expertos en manufactura de Toyota desarrollaron herramientas de gestión que ahora se consideran como la base para la manufactura esbelta. La técnica de cambio rápido que conocemos como intercambio de herramental en un solo minuto (SMED por su acrónimo en inglés) elimina la necesidad de inventarios de amortiguamiento durante los periodos de larga duración por la realización de cambios y preparación de herramental. Otros ejemplos familiares son poka-yoke (corrección de errores) y mantenimiento productivo total (TPM por su acrónimo en inglés).

El ampliamente reconocido ingeniero industrial de Toyota, Shigeo Shingo, conocido como el Thomas Edison de Japón, trabajó en muchos de estos proyectos y tuvo mucho que decir sobre el inventario. Para él, cualquier nivel de inventario lo consideraba un problema serio.

Un mal necesario

Shingo hizo un llamado a los fabricantes, a saber, los de América del Norte y Europa, por su filosofía de considerar el inventario como un mal necesario. Se quejó de que las organizaciones prestaban demasiada atención al inventario como algo necesario y no la suficiente atención a este como un mal a erradicar. Estaba convencido de que el inventario era un mal absoluto que debía reconocerse como tal y no solo como una pequeña molestia.

Una droga que crea hábito

Shingo incluso comparó el inventario con una droga que crea hábito. Él describió que tiene un efecto narcótico porque alivia de inmediato y disfraza el dolor asociado con una serie de problemas de producción. 

Para mantener este alivio del dolor, se necesita más y más inventario. El aumento de la tolerancia hacia el inventario conduce a la dependencia y la sensación de que la producción confiable requiere grandes dosis adicionales de inventario. Satisfacer el gusto por esta droga finalmente resulta en niveles de inventario en espiral saliéndose de control. 

Si bien esta puede ser una analogía algo dura, muestra cuán serio era Shingo sobre los males del inventario. Lo más importante es que él y sus colegas fuero más allá de observar y criticar estos males. Actuaron creando procesos como SMED, poka-yoke y TPM para abordar y resolver los problemas de producción que llevan a la dependencia de un inventario excesivo.

¿Usted batalla con demasiado inventario? ¿Cómo se siente al respecto? ¿Cómo planea manejarlo? ¿Como un mal necesario, o un mal absoluto que necesita ser identificado y eliminado?


Bibliography

  • Shingo, Shigeo, Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement, CRC Press, 1988.

Gary Kirsch es asesor de proyectos para Endeavor Management en Houston. Obtuvo la licenciatura en ingeniería química de Purdue University, y es miembro de ASQ y la Society of Petroleum Engineers. 


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