2018

VOLVIENDO A LOS FUNDAMENTOS

Conozca mejor sus Raíces

Ventajas culturales del análisis de causa raíz

por David Kachoui

La resolución de problemas de causa raíz es un componente vital de la mejora continua,1 pero es un punto débil en la mayoría de organizaciones porque sus empleados carecen de experiencia en el análisis de causa raíz. Cultivar esta capacidad en su personal puede ofrecer a su organización ventajas competitivas a largo plazo. Para ello, el análisis de causa raíz debe ser una prioridad e intencionadamente practicado dentro de su organización.

Los directivos que sobrevaloran su capacidad en el ánálisis de causa raíz no están obligados a aprender y mejorar. Cualquiera puede preguntar cinco porqués, encontrar una idea inteligente, sentirse orgulloso y detenerse aquí. Pero recuerde, el simple hecho que los auditores y clientes acepten sus análisis de causa raíz no demuestra que su organización cuenta con la experiencia adecuada en ese sentido. ¿Sus auditores externos profundizan en los problemas y desafían sus análisis de causas raíz? ¿Conocen sus clientes cúal fue la verdadera causa raíz?

Se definen dos categorías de causa raíz en las actividades de dirección —la dinámica de proceso y grupal 2— y cuatro criterios definitorios:

  1. Es una causa subyacente específica.
  2. Puede ser razonablemente identificada.
  3. La Dirección tiene el control para resolverla.
  4. Se pueden generar recomendaciones eficaces para evitar que se vuelvan a producir en el futuro.3

Desafíe el proceso

W. Edwards Deming propuso la mejora de los procesos porque el 94% de las ocasiones, el sistema es el que falla.4  Cuando la gente asume que el proceso es "la regla", ellos no lo cuestionan. En lugar de ello, presentan cortinas de humo (pistas engañosas o distractores), la culpa, las excusas y las soluciones se disfrazan de causas fundamentales. Por ejemplo, considere estos hipotéticos cinco porqués:

Q: ¿Por qué las piezas son defectuosas?

R: Porque no teníamos tiempo para hacerlo bien. (Cortina de humo.)

Q: ¿Por qué no teníais tiempo?

R: Porque hay demasiado trabajo. (Excusa).

Q: ¿Por qué hay demasiado trabajo?

R: ¿Por qué solamente tenéis a cinco personas?

Q: Why do you only have five people?

R: Debido a que no se aprobó la contratación de más. (Solución, la culpa.)

Q: ¿Por qué no contratan a más personas?

R: Debido a que sólo se preocupan por el dinero. (Culpa).

En este caso, el investigador no comenzó con la pregunta adecuada. Preguntar "¿En nuestro proceso, qué permitió que esto sucediera?" hace que la gente piense a un nivel más profundo, ofreciendo ideas más fructíferas.

La dinámica de grupo

Nada perjudica más la dinámica de grupo que quejarse y culpar. Son hábitos infecciosos que los directivos deben identificar como señales de alarma.

Conocí a un directivo que entendía que su trabajo era quejarse de los problemas principales para que la gente estuviera motivada para solucionarlos. Su equipo adoptó su comportamiento, y todos se agolparon frente a su oficina a diario para expresar sus quejas. Qué hizo el directivo respecto a todas esas quejas? Se quejó.

Culpar es primo de quejarse. Diciendo: "Es tu culpa," desperdiciamos tiempo y energía, y la dirección debe hacerse responsable de los problemas en lugar de asumir que las personas no se preocupan lo suficiente. Fomentar una dinámica de grupo productiva  mediante la adopción de la copropiedad y diciendo: "Bueno, vamos a averiguar qué es lo que en nuestro sistema permitió que esto sucediera." El mensaje subyacente es: "Nos metimos en esto juntos, y nosotros lo resolveremos juntos."

La mejora continua depende del desarrollo del personal con el apoyo de la alta dirección.5 El objetivo a largo plazo de cada análisis de causa raíz es mejorar esa habilidad dentro de la organización.

La cultura de la organización debe ser transformada mediante el trabajo conjunto con los empleados para entender y resolver problemas. Los directivos deben ser los detectives principales que entrenan a otros detectives en causas raíz y en fomentar la cultura de la verdadera resolución de problemas.


Referencias

  1. Jeffrey K. Liker and James K. Franz, The Toyota Way to Continuous Improvement, McGraw-Hill Education, 2011, p. 427.
  2. Ralph Biggadike, "Top Management Process," course at Columbia Business School, 2010.
  3. James J. Rooney and Lee N. Vanden Heuvel, "Root Cause Analysis for Beginners," Quality Progress, July 2004, pp. 45-53.
  4. W. Edwards Deming, The New Economics for Industry, Government, Education, MIT Press, 1994, p. 33.
  5. Jeffrey K. Liker and James K. Franz, The Toyota Way to Continuous Improvement, see reference 1.

David Kachoui es el director de desarrollo de negocio de Natech Plastics Inc. en Ronkonkoma, NY. Cuenta con un MBA de la Universidad de Columbia en la ciudad de Nueva York. Kachoui es miembro de ASQ y certificado como Profesional en Gestión de Proyectos por el Project Management Institute.


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