2017

VOLVIENDO A LOS FUNDAMENTOS

Analice y desglose

Una herramienta para profundizar en los factores críticos para la calidad

por Mohit Sharma

Los árboles CTQ (críticos para la calidad), también llamados árboles de requisitos/decisiones, ayuda a los profesionales de la calidad a traducir las amplias necesidades del cliente en índices del proyecto específicos, medibles y orientados a la acción. éstos también permiten establecer una relación entre la prioridad del cliente y los parámetros del proyecto CTQ. Ayuda a los Cinturón Negro a confirmar que el problema que están tratando de resolver se corresponde con las prioridades de los clientes y del negocio. El árbol CTQ debe ser una herramienta común y utilizada rutinariamente durante la fase de definición de los proyectos Seis Sigma. Los análisis de casos prácticos presentados en este artículo ayudan a ilustrar este concepto.

Análisis de caso: reducir los costes operativos

En una reunión, un CEO dijo a sus subordinados directos que su principal meta para el año era la reducción de costes. El jefe del departamento de infraestructura y logística utilizó el árbol CTQ para reducir los costes de infraestructura y logística.

Primera fase. Los gastos totales de organización podrían verse afectados por los salarios y beneficios de los empleados, gastos de TI y de teletrabajo, los gastos de infraestructura y logística, gastos de viaje y estancia, depreciación y otros (Figura 1). El jefe de infraestructura y logística decidió centrarse en la reducción de los costes de infraestructura y logística.

Figura 1

Segunda fase. El siguiente nivel de profundización en infraestructura y logística fueron los gastos de alquiler y suministros de la organización (Figura 2).

Figura 2

Tercera fase. Entonces, el jefe de logística desglosó los costes por puesto, una medida de la productividad de los puestos de trabajo en una organización (Figura 3). Esta medida, comúnmente utilizada en los centros de llamadas, se informa como un porcentaje o coeficiente para indicar el tiempo que el puesto (asiento) está en uso o generando ingresos. El índice para el proyecto del Cinturón Negro podría ser mejorar la utilización del puesto (SU = personal / (puestos ocupados + puestos bloqueados) de X% a Y%.

Figura 3

El desglose puede parar aquí porque el índice del proyecto ha sido identificado. Se ha establecido una relación entre el proyecto Y y el negocio Y.

Análisis de caso: mejora de las transferencias electrónicas

En un banco estadounidense líder, el CEO identificó la rentabilidad como la prioridad del negocio. Todos los miembros del personal saben que el proceso de transferencia bancaria internacional es una preocupación importante para la organización. El árbol de desglose podría ayudar a vincular el proyecto Y con el negocio Y.

Primera fase. Se calculó la rentabilidad de las regiones norte, noreste y este. La región noreste es la menos rentable (Figura 4).

Figura 4

Segunda fase. Hay dos procesos clave en la región noreste: transferencia bancaria y comprobación de seguridad (Figura 5). El proceso de baja rentabilidad, la transferencia bancaria, es el foco en el proyecto del Cinturón Negro.

Figura 5

Tercera fase. El proceso de transferencia electrónica se divide en dos subprocesos: transferencias nacionales e internacionales (Figura 6). El equipo profundiza en la transferencia internacional entendida como la problemática. Lanzan un proyecto e identifican el índice en la siguiente fase.

Figura 6

Cuarta fase. El índice del proyecto del Cinturón Negro es identificado: Reducir el tiempo de ciclo para una transferencia bancaria internacional de X minutos a Y minutos en junio de 2013 (Figura 7). El árbol de decisiones puede detenerse puesto que se ha identificado un índice de proyecto y se ha establecido una relación entre el proyecto Y y el negocio Y.

Figura 7

Lecciones aprendidas

Los Cinturón Negro deben tener en cuenta que no hay ninguna norma absoluta que establezca el nivel hasta el que deben profundizar. Sin embargo, una buena regla general es perseguir un máximo de cinco niveles de desglose de la prioridad del negocio.


Mohit Sharma es vicepresidente adjunto en Genpact en Gurgaon, India. Sharma posee un título máster en marketing de la Symbiosis International University en Pune, India, y está certificado como Seis Sigma Cinturón Negro por ASQ.


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