2020

Volviendo a los Fundamentos

Riesgo Calculado

Equilibrar el coste del riesgo y la incertidumbre

por Peter J. Sherman

Después de leer el perspicaz artículo de Jeffrey A. Robinson "Keep Moving" de noviembre de 2012,1 pensé en otras formas en que los que toman las decisiones pueden gestionar eficazmente el riesgo y la incertidumbre. Riesgo e incertidumbre son, precisamente, lo que la Gestión implica. Si no hay riesgos, no habróa necesidad de gestores. Del mismo modo, si todo fuera cierto y previsible, no habría nada que gestionar.

El riesgo es algo a lo que se puede poner un precio, la incertidumbre es el riesgo que es difícil de medir. Las organizaciones tienden tanto a ser tolerantes con el riesgo como a presentar aversión a éste. La tolerancia de una organización al riesgo juega un papel en la forma en que responde al mismo.

Las organizaciones con tolerancia al riesgo ven los beneficios de aceptar riesgos que superan y compensan el daño potencial (es decir, productos de consumo o servicios). Las organizaciones que están dispuestas a aceptar riesgos mayores pueden tener un mayor potencial de retorno de sus inversiones. Las organizaciones con aversión al riesgo (como las organizaciones farmacéuticas) son más cautelosas acerca de la aceptación de riesgos debido a que los sucesos de riesgo pueden provocar demandas judiciales, publicidad negativa e incluso la muerte.

La combinación de riesgo (magnitud de la pérdida) con la incertidumbre (probabilidad de ocurrencia) crea cuatro categorías básicas de niveles de riesgo que se muestran en la Figura 1. De acuerdo a lo ilustrado en la figura, las organizaciones tienen cuatro respuestas básicas para cualquier tipo de riesgo identificado:

Figura 1

  1. Aceptación de riesgos (cuadrante inferior izquierdo). La aceptación del riesgo a menudo es la mejor estrategia para las organizaciones que afrontan problemas caracterizados por una baja magnitud de la pérdida y la baja probabilidad de ocurrencia. Por ejemplo, una organización que busca hacer crecer su cuota de mercado mediante la distribución de su software online generalmente acepta los riesgos inherentes a la piratería mediante la protección de sí misma a través de un acceso seguro, licencias limitadas y cifrado.
  2. Evitación o transferencia del riesgo (cuadrante superior derecho). Las organizaciones pueden evitar el riesgo por completo. Por ejemplo, algunas compañías farmacéuticas optan por no desarrollar vacunas para evitar demandas impulsadas por alegaciones de efectos secundarios perjudiciales. De modo alternativo, las organizaciones pueden transferir el riesgo a un tercero, proveedor o suministrador de seguros. Esto requiere de la compra de servicios de seguros o transferir contractualmente el riesgo a un proveedor externalizado.
  3. Reducción o atenuación del riesgo (cuadrante inferior derecho). Organizaciones que afrontan circunstancias de elevada magnitud de pérdidas y baja probabilidad de ocurrencia pueden reducir la probabilidad y gravedad de los riesgos identificados mediante la aplicacién de medidas preventivas. Estas incluyen: productos, instalaciones y procesos diseñados adecuadamente; formación de los empleados; gestión del cumplimiento normativo; mantenimiento preventivo; la diversificación de negocios; y la creación de sistemas redundantes. Las organizaciones también pueden utilizar los planes de contingencia para minimizar los daños monetarios, físicos o de reputación de los sucesos de riesgo.
  4. Reducción o atenuación del riesgo (cuadrante superior izquierdo). Las organizaciones que se enfrentan a circunstancias de baja magnitud en pérdidas y alta probabilidad de ocurrencia pueden también reducir el riesgo mediante la implementación de medidas preventivas descritas en el cuadrante No. 3.

Antes de decidir sobre la respuesta al riesgo identificado, una organización debe ponderar el coste de dicha respuesta con respecto al nivel de riesgo. Los recursos empleados para mitigar o reducir el riesgo deben ser menores que la consecuencia de la inacción.

El nivel de riesgo es descrito habitualmente mediante la siguiente fórmula de justificación de costes:

Nivel de riesgo = probabilidad de ocurrencia x magnitud de la pérdida.

Por ejemplo, un equipo o dispositivo de 5 años valorado en 100.000$ tiene un 10% de probabilidad de averiarse en los próximos 12 meses. El nivel de riesgo se puede cuantificar en 10,000$ (100.000$ x 0,10). La solución no debería costar más de 10,000$.

Los profesionales de la calidad pueden usar esta fórmula en la presentacién de los planes y presupuestos para su aprobación. Tenga en cuenta que las justificaciones de costes no siempre son tan simples como hacer matemáticas. Entender el contexto es fundamental. Por ejemplo, el seguro de responsabilidad civil por productos defectuosos a menudo cuesta más de lo esperado, pero el seguro se justifica porque la pérdida potencial es muy elevada. La conclusión es que los gestores que entienden los riesgos y la incertidumbre sabrán gestionar mejor la organización.


Referencias

  1. Jeffrey A. Robinson, "Keep Moving," Quality Progress, Noviembre 2012, p. 71.

Peter J. Sherman es el director de Excelencia de Procesos de Cbeyond Communications en Atlanta. Obtuvo una maestría en ingeniería civil del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en Cambridge y tiene un MBA por la Universidad Estatal de Georgia en Atlanta. Sherman ejerció como instructor jefe en el programa de certificación en Seis Sigma de la Universidad Emory en Atlanta. Sherman es miembro senior de ASQ, está certificado como Maestro Cinturón Negro en Lean Seis Sigma, es ingeniero de calidad certificado por ASQ y profesional certificado de la cadena de suministro por la Asociación para la Dirección de Operaciones.


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