2020

VOLVIENDO A LOS FUNDAMENTOS

Esfuerzo en Equipo

Seis factores críticos de éxito para los equipos de gestión de procesos

por Victor Cascella

Los equipos de gestión de procesos desempeñan un papel vital al promover responsabilidad para procesos multifuncionales transversales, que estructuras tradicionales de gestión de la organización basadas en modelos descentralizados de silos luchan por proporcionar. Prestando atención a estos seis factores críticos de éxito, los equipos de gestión de procesos pueden generar valor y ganar una posición de influencia en la gestión del rendimiento y esfuerzos de mejora de cualquier organización.

1. Patrocinio y gobernabilidad suficientes. Los equipos de gestión de procesos necesitan la aprobación y el apoyo de líderes clave con responsabilidad inmediata y definitiva en los procesos que el equipo está gestionando. Sin el apoyo de los líderes, los equipos corren el riesgo de tener una influencia y dirección estratégica insuficientes. Los buenos patrocinadores pueden trabajar en el nivel de liderazgo para reducir obstáculos, resolver conflictos funcionales y generar apoyo para los cambios recomendados.

2. El propietario de proceso y los miembros del equipo adecuados. Los líderes de equipos de gestión de procesos son personalmente responsables del desempeño del proceso, y poseen las habilidades de colaboración multifuncional transversal y de influencia necesarias para alinear y aglutinar a los miembros del equipo sobre los resultados.

Los miembros del equipo son seleccionados por sus contribuciones funcionales únicas y probablemente representan múltiples perspectivas funcionales. Una representación exhaustiva de los miembros del equipo ofrece una visión completa de los procesos y asegura la participación y la implicación para la mejora de todas las áreas clave.

3. Definición del proceso—vea lo suficiente para entender lo que importa. Una visión amplia de cómo se lleva a cabo el trabajo permite a los equipos y a los propietarios de los procesos entender las demandas múltiples y variadas impuestas por cada área funcional, y construye un sentido compartido de propiedad alrededor del proceso completo.

Asegúrese de que los equipos desarrollan ilustraciones de proceso "adecuadas para el uso" (incluyendo un inventario de los sistemas informáticos de apoyo)—detalladas solamente a un nivel de detalle necesario para las tareas de gestión en curso que nos ocupan. Evite grandes inversiones en áreas menos críticas para la misión o menos propensas a las deficiencias y riesgo.

4. Alineación del equipo con el reducido número de prioridades estratégicas críticas. Un fallo común de los equipos de gestión de procesos es la consideración de demasiados objetivos y medidas, en lugar de centrarse en los resultados de proceso críticos que sólo pueden lograrse a través de colaboraciones multifuncionales transversales. A menudo se seleccionan las medidas demasiado rápidamente, creando un impulso impetuoso para la generación y presentación de informes sobre parámetros que pueden ser bastante inútiles e irrelevantes. Desarrollar, probar y validar las medidas significativas tomará tiempo. Mantenga los parámetros relevantes y simples.

5. Herramientas adecuadas en el momento adecuado. Métodos de resolución de problemas, tales como Lean y Seis Sigma, son instrumentos poderosos en el camino hacia la excelencia operativa. Los equipos de gestión de procesos necesitan tener acceso a los miembros con el conocimiento de las herramientas y percepciones en lo que estos métodos pueden ofrecer.

Esfuércese en utilizar solamente herramientas analíticas adecuadas cuando sea apropiado y manténgase concentrado en los resultados. Confíe en los conocimientos de los empleados y aumente su comprensión con herramientas que permitan conocer y ayudar a aclarar y abordar las causas raíz fundamentales.

6. Armonice el alcance del proyecto con la influencia. Independientemente de los conocimientos que un equipo de gestión de procesos pueda tener, o el potencial del impacto de sus recomendaciones, el alcance de las mejoras siempre se verá limitado por la influencia organizativa que el equipo sea capaz de reunir.

Intentar improvisar soluciones en áreas donde un equipo no tiene influencia o patrocinio puede conducir a esfuerzos inútiles, frustración de los miembros del equipo y refuerzo de la mentalidad de silo contraria a la colaboración multifuncional transversal que los equipos de gestión de procesos pueden inspirar.


Victor Cascella es el director de gestión de procesos empresariales en MedImmune en Gaithersburg, MD. Obtuvo un MBA de la Universidad Luterana de California en Thousand Oaks, CA. Es miembro de ASQ.


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