2019

Volviendo a los Fundamentos

Cambiando el ‘Quien’ en el ‘Cómo’

Consejos básicos para dejar de se ñalar con el dedo y empezar a resolver problemas

por Kenneth Thomas

"íés tu culpa!", O "íLas cosas se pusieron mal a causa del departamento de finanzas!"

¿Cuántas veces escuchaste algo similar a esto? Cuando las cosas van mal, nos apresuramos en culpar o a señalar a alguien. Según Rodger Talbert en su artículo, "The Blame Game (El juego de la culpa)," "La gente puede llegar a estar tan preocupada en asignar a un culpable que pierde de vista la resolución a los problemas. Esto lleva a la falla continua."1

Cuando las cosas van mal, el objetivo debería ser alejarnos de tratar de determinar "quién" tuvo la culpa, y rápidamente cambiar la actitud para convertirla a una mentalidad de solución de problemas y "cómo" hacer las cosas mejor.

Dejar atrás el "quién"

A veces, algunas organizaciones tienen dificultad para dejar en el pasado el "quién", y muchos recursos se pierden traduciéndose en mayores costos. El tiempo y la capacidad intelectual invertidos en la búsqueda de la parte responsable podría ser mejor aprovechado en discusiones de intercambio de ideas para solucionar el problema. A fin de facilitar un rápido movimiento a la fase de la solución del problema, se recomienda que los involucrados en la falla asuman su responsabilidad.

Esta acción es más fácil decirla que hacerla. En el libro de W. Edward Deming, Out of the Crisis (Fuera de la crisis), uno de los 14 puntos del gerenciamiento es, "Eliminen el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la compañía."2 Para que esto funcione, la cultura organizacional debe ser la que promueve la comunicación abierta y honesta, reconociendo que las personas son seres humanos. Los errores, así como las malas decisiones, se producen de vez en cuando.

En su artículo, "Admitir cuando se equivoca," Tamara E. Holmes subraya, "Decír a tus colegas que has cometido un error, es a veces el mejor curso de acción."3 Ella sugiere tomar las siguientes medidas:

  • Admita el error.
  • Solicite orientación.
  • Ponga a punto y repare.
  • Aprenda de los errores.

La persona que cometió el error debe rápidamente asumirlo y admitir el error, en vista del tamaño de la importancia, adicionalmente, el clima operativo debería impulsar a todos los empleados, desde los ejecutivos hacia abajo, para animarse y ser responsables por sus acciones.

Esto resultara en la reducción de problemas secundarios asociados con la vehemencia de determinar el culpable, siendo una pérdida de credibilidad, rumoreo y perdida de sinergia.

Llegar al "como"

Con el "quien" detrás nuestro, podemos determinar el "cómo" para buscar la solución del problema. Para determinar cómo resolver los problemas, primero tenemos que definir claramente los problemas e identificar la causa raiz. Encontrará que un diagrama de espina de pescado o de Ishikawa es una herramienta poderosa, y utilizándola correctamente, le ayudará a profundizar en la potencial causa raíz de un problema.

También puede ser de utilidad el uso de un ejercicio de cinco porqués. Una vez que se identificó la causa, herramientas como el plan-do-check-act (PDCA), Seis Sigma y Lean pueden usarse para resolver el problema y para la mejora continua.

Para desarrollar un diagrama de espina de pescado o realizar un análisis de cinco porqués, a menudo es eficaz realizar una reunión de torbellino de ideas con todas las partes interesadas para intercambiar ideas. Para beneficiarse de la creatividad desatada por una lluvia de ideas, deben establecerse y ser comunicadas al grupo ciertas reglas básicas. Se recomiendan las siguientes reglas básicas:Una persona habla mientras los demás escuchan.

  • Todos tienen la oportunidad de hablar.
  • No hay ideas "tontas."
  • Nadie tiene permitido dominar la discusión.
  • Estar de acuerdo en estar en desacuerdo.

Aunque no hay garantía de que al realizar una sesión de torbellino de ideas se logre solucionar el  problema perfectamente en un 100%, la probabilidad de tomar mejores y racionales decisiones es mayor cuando nos aprovechamos de la creatividad de los demás y hacemos participar a los interesados en el proceso de toma de decisiones. Además, reconociendo el hecho de que no es importante "quien" cometió el error, sino "cómo" el error se puede corregir, mejora nuestras posibilidades de resolver los problemas de la manera más económica y oportuna.


Referencias

  1. Rodger Talbert, "The Blame Game," Industrial Paint & Powder, May 2005, p. 4.    
  2. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, MIT Press, August 2000, p. 23.
  3. Tamara E. Holmes, "Admitting When You’re Wrong," Black Enterprise, Vol. 37, No.10, May 2007, p. 124.

Kenneth Thomas es ingeniero de procesos y gerente de aseguramiento de calidad en Engineering Solutions and Products Inc. en Killen, TX. Obtuvo su MBA en psicología organizacional y  desarrollo y gestión de operaciones en la American Intercontinental University. Es Socio Senior de ASQ, Thomas obtuvo su certificación de Six Sigma Master BlackBelt, Ingeniero de Calidad y certificado asociado en Gestión de Proyectos de Project Management Institute.


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