2019

Volviendo a los Fundamentos

Devolviendo la Belleza

Un diagrama de causa y efecto adecuado ayuda a reducir los errores en la imputación de pedidos

por Bruce Bader

Little Rapids es un fabricante de artículos que favorecen la salud y la belleza que vende a distribuidores y consumidores. A comienzos de 2009, recibió un mensaje frenético de uno de sus principales clientes, diciendo que había varios problemas con sus pedidos y que en cada factura que ellos recibían había alguna diferencia.

Para afrontar el problema, Little Rapids decidió formar un equipo inter-funcional que corregiría el proceso mediante la aplicación de Seis Sigma.

Una encuesta de clientes develó el problema: Inexactitudes en la obtención e ingreso de los pedidos. Una investigación exhaustiva mostró que el proceso no sólo irritaba al cliente, también incrementaba los costos. El objetivo del proyecto se transformó en una tasa de exactitud de pedidos del 100%. El equipo lo llamó obtención de "pedidos limpios".

El análisis mediante el uso de gráficos de Pareto ayudó a determinar los tipos de errores en el ingreso de pedidos. Se utilizó una carta de valoración para determinar si el sistema de medida estaba funcionando correctamente. El equipo también analizó los datos para determinar la magnitud de los problemas en el proceso de ingreso de pedidos.

A estas alturas, el equipo estaba listo para usar un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causa de raíces de errores de ingresos de pedidos. Pero debido a que muchos miembros del equipo estaban poco familiarizados con esa herramienta y porque la mayoría de los datos de distribuidores y clientes era anecdótico, el equipo decidió salvar las distancias con una herramienta "amigable."

Se utilizó un diagrama de afinidad para poner juntas las posibles causas relacionadas en los grupos naturales del diagrama de causa y efecto. Esos grupos de causas se trasformaron en las espinas del diagrama (vea Figura 1), permitiendo a todos visualizar las relaciones estructuradas para causas aparentemente no relacionadas. Algunas espinas fueron abundantemente pobladas, guiando a una identificación aún más fácil de las causas críticas.

Figura 1

La causa crítica- incomunicación de precios rutinaria, fue tratada cambiando la manera de registro y seguimiento de precios y cambios de precios que realizaba Little Rapids. Usando un test de T (t-test), la organización determinó que el 26% de cambios de precios promocionales fueron usados por los clientes previo al ingreso en el sistema de computación de Little Rapids, ocasionando incomunicación y errores en los pedidos.

En respuesta, la organización desarrolló un método para asegurar que los cambios de precio sean comunicados a toda la cadena de ventas con mecanismos de confirmación y un cronograma de futuros cambios para garantizar la continuidad del proceso.

Históricamente, la responsabilidad para manejar un proceso era asignada al azar entre el personal hasta que se dejo de hacer. Para impedir que esto vuelva a ocurrir, Little Rapids implementó un cartel temático para recordar al equipo cuán crucial era este nuevo proceso para prevenir los errores. Estando las oficinas centrales de la organización en Green Bay, WI, el tema fue simple de seleccionar: el football americano.

En la ilustración, cada base de datos de precios es un lineman para el equipo, y el quarterback es el gerente de ventas. Si los linemans están bloqueando en la misma dirección, el quarterback está seguro; si no, el quarterback está en problemas. La inferencia es que todos los archivos de precios se deben mover juntos o el gerente de ventas resultará lastimado sin pasar desapercibido por el público. Como resultado, los empleados de la oficina instituyeron los recordatorios visuales difíciles de ignorar.

Para controlar el proceso, Little Rapids programo muestreos periódicos de exactitud de precios utilizando una carta de control por atributos del tipo U para registrar los errores de precios como defectos. Si la tasa del defecto excediera el límite de control de la carta, la organización llamaría a reunión para encontrar la causa de la raíz del problema.

Desde la realización del proyecto, los defectos por millón de oportunidades han sido reducidos de 263.000 a 33.000, se incrementó la satisfacción del cliente, y el tiempo de pago de los pedidos se redujo en un 5% debido a una mejora en el indicador de "días excelente" un resultado limpio gracias a pedidos limpios.


Bruce Bader es gerente de mejora continua en Little Rapids en Green Bay, WI. Obtuvo la maestría en administración de operaciones en la Universidad de Northern Kentucky University en Highland Heights. Es miembro Senior de ASQ y gerente de calidad certificado y Seis Sigma Black Belt.


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