2020

Volviendo a los Fundamentos

Una Herramienta Para Todos

Tanto los equipos, así como los gerentes pueden utilizar un tablero de commando

Por Scott Laman

El tablero de comando (BSC) se utiliza para alinear las actividades comerciales de una organización a su estrategia y controlar el rendimiento organizacional versus los objetivos estratégicos. El tablero (scorecard) tradicionalmente contiene información relacionada a cuatro categorías: aprendizaje y crecimiento, procesos internos del negocio y resultados de clientes y financieros.1

"Equilibrado " se refiere a todas las categorías que se necesitan para proporcionar un cuadro de situación completo del rendimiento de la organización. Los resultados financieros son la línea de base, pero no es probable que esos resultados sean logrados sin la atención a las otras categorías. Cualquier grupo de trabajo o equipo que quiera demostrar su rendimiento y valor con claridad puede usarlo.

Ejecute os elementos esenciales fundamentales

El equipo primeramente necesita entenderlo y su propósito. La declaración por escrito de la misión, visión y valor es muy útil. La misión describe el propósito del grupo; la visión proyecta lo que el equipo quiere ser; y los valores describen lo que es importante y cómo el equipo funcionará para lograr su misión. Por ejemplo, un valor puede ser, "Nosotros trabajamos con integridad y valoramos la honestidad por encima de la popularidad."

Un análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) también ayudará al equipo a caracterizarse. Además, una lista de prioridades que contenga los proyectos y los procesos del equipo son cimiento importante para las siguiente actividades.

Motivación a los empleados

Primero, defina las tareas claves de los procesos del grupo. Los empleados, no importa en que nivel de la organización, pueden asignarse como propietarios de un proceso. El líder del equipo o gerente pueden asumir el trabajo en el proceso como esta presupuestado, asignando personal, el rendimiento general y la planificación estratégica.

Pueden asignarse otros procesos a compañeros de equipo que estan comprometidos a la recolección de información necesaria para vigilar el desempeño del proceso. Los compañeros de equipo deben reconocer a sus pares como los dueños del proceso, y el líder del equipo debe establecer las responsabilidades mutuas.

Haga vínculos apropiados

Los procesos del equipo se relacionan al mas alto nivel de objetivos dentro de la organización, tales como metas comerciales o los objetivos de gerentes ejecutivos, entonces. Por ejemplo, un equipo de ingeniería de calidad de producto diseña el proceso de apoyo para que pueda relacionarse a los objetivos de investigación y desarrollo de la compañía para disponer rápidamente los nuevos productos para comercializar.

Los procesos también deben ser trazables a una de las categorías del tablero de comando con todas las categorías representadas.

Defina indicadores y metas

Cada proceso podría tener varios indicadores que estén basados en la calidad de trabajo, puntualidad o costo. Por ejemplo, el apoyo entre producto-desarrollo podría tener como uno de sus indicadores, "revisión de los documentos dentro de los tres días laborales.

El tiempo para revisar los documentos podría medirse entonces como un atributo (revisado dentro de tres días -sí o no) o una variable (tiempo promedio para revisar cada documento).

Informe de resultados

La información puede mostrarse en una página, en forma de tabla, en una sala con el resto de los gráficos y otra información del equipo tal como la misión, visión y valor. La Figura 1 es un ejemplo simplificado del formato y contenido para un tablero de comando (BSC) de un equipo. Actualizando el tablero mensualmente se recomienda, posiblemente mostrar resúmenes trimestrales.

Hay numerosos beneficios por utilizar el BSC. Para el equipo, hay un sentido de trabajo en equipo, copropiedad y responsabilidad. Para la dirección, la actuación del equipo es muy visible y fácil entender.

Figura 1


Referencia

  1. R. S. Kaplan and D. P. Norton, The Balanced Scorecard—Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.

Scott A. Laman es el gerente senior de ingeniería de calidad y gereciamiento de riesgos para Teleflex Medical Inc. en Reading, PA. Obtuvo una maestría en ingeniería química en la Universidad de Syracuse. Lamán es miembro Senior de ASQ y está certificado como ingeniero de calidad, auditor de calidad, gerente, ingeníero de fíabilidad y Six Sigma Black Belt.


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