2019

VOLVIENDO A FUNDAMENTOS

Una historia de espinas de pescado

por Michael S. Perry

Te han pedido realizar un análisis de causa raìz para determinar en que etapa un proceso no está funcionando debidamente. ¿No está seguro por dónde comenzar? Utilice un diagrama de espina de pescado, la herramienta de calidad desarrollada por Kaoru Ishikawa usada para solucionar problemas, lo ayudará a usted y a su equipo a identificar y discutir todas las causas potenciales de un defecto.

La herramienta exige una reunión de torbellino de ideas por categorìa, que enfocará los pensamientos de tu equipo. Debe involucrar a todo el personal que puede contribuir positivamente.1 Consiste en eliminar todas las causas potenciales sistemáticamente a la vez hasta que les quede solamente la causa raìz.


Cómo debe utilizar esta herramienta:2

  1. Defina claramente el problema que debe ser analizado.
  2. Identifique las categorìas de causas potenciales.
  3. Dibuje un diagrama similar al que aparece en la figura 1. Indique cual es el problema, el defecto o la queja. Trace una lìnea horizontal desde el encabezado hacia la izquierda. Amplìe las categorìas importantes de la espina dorsal. Reúna las ideas entorno a las causas potenciales.
  4. Realice un torbellino de ideas por cada categorìa de causa potencial.
  5. Discuta las causas potenciales con el objetivo de eliminar todas, menos la causa raìz. Es decir determine la causa que, una vez que sea tratada, solucionará el problema (defecto) para siempre.

El problema aquì es la falta de comunicación

Trabajo para una compañìa intermediaria que fiscaliza los tratamientos médicos que procesa y paga demandas. Básicamente, asesoramos a prestadores de servicios médicos (hospitales, clìnicas de rehabilitación y médicos) en el pago de los servicios suministrados a los clientes de tratamientos médicos. Entre otras actividades, nuestra compañìa intenta esclarecer a los proveedores aquellos puntos delicados de las presentaciones de demandas. Con este dominio del negocio en mente, revisemos un ejemplo de cómo mi organización utilizó el diagrama de espina de pescado como herramienta.

Cuando fueron devueltos a principios de este año los resultados de nuestra encuesta anual a proveedores, los proveedores indicaron que ciertos socios mayoritarios (OP) “nunca estaban disponibles para atender llamadas telefónicas” para brindar ayuda con consultas especìficas de Cuidados Médicos.

La función primaria de trabajo de los OP es conducir los talleres educativos para los prestadores y a miembros de la comunidad. Los OP también facilitan sesiones de entrenamiento en servicio. Los OP viajan extensivamente y ocupan su tiempo entre la preparación y evaluación de talleres.

Reconocimos el problema al no satisfacer esta expectativa del cliente. Con esto claramente identificado, era hora de organizar un grupo y de captar respuestas. Llegué a la reunión con una plantilla del diagrama de causa del defecto llenada parcialmente con las principales categorìas de causa potenciales y algunas ideas.

A medida que los miembros del equipo planteaban diversas ideas las fui agregando al diagrama. Mientras continuábamos deliberando, comencé a codificarlos por colores: en rojo las ideas juzgadas irrelevantes (“nuestra polìtica de servicio requiere que los OP tomen las llamadas”), en negro ideas relevantes pero no la causa raìz (“falta de presupuesto y recursos nos impide alcanzar las expectativas del prestadores de servicio”) y en verde para aquellas ideas que parecìan ser el corazón de la cuestión (“hay problemas con nuestros esfuerzos de entrenamiento a los representantes técnicos del cliente [CSR]”).

La colaboración del grupo probó ser estupenda. Advertencia: Evita dirigir al grupo hacia tu idea de causa raìz.

¿Cuál es el veredicto?

Después de la reunión de torbellino de ideas y el esfuerzo colectivo para construir nuestro diagrama de espina de pescado, encontramos cual es la causa subyacente del problema. Los prestadores de servicio procuraban hablar con el OP para hacer preguntas especìficas del programa de Cuidado Médicos. Según la descripción de funciones, eran los representantes del centro de contacto (CSRs), no el OP, quienes eran responsables de tomar tales llamadas.

Algunos prestadores se habìan desilusionado con el centro de contacto y sintieron que recibieron información incorrecta en el pasado. Los prestadores de servicios tenìan un nivel más alto de confianza con los OP y habìan construido relaciones con ellos. Los OP habìa perpetuado esta situación tomando llamadas de prestadores de servicios en nombre del buen servicio al cliente.

La causa raìz fue descubierta al estar en el centro de contacto. Al parecer el centro de contacto necesitaba recibir entrenamiento más enfocado en los tipos de llamadas recibidas habitualmente por los OP.

Habìamos buscado simplemente maneras de hacer que los OP estuvieran más disponibles para tomar llamadas telefónicas que en primer lugar no debieron recibir, esta falla particular de entrenamiento para los CSR nunca deberìa haber sido tratada.

En este caso, el diagrama de causa y efecto demostraron ser una poderosa herramienta de calidad para nuestra organización. Quizás esta técnica producirá respuestas actividades de análisis de causas para usted y su organización.


REFERENCIAS

  1. Charles A. Cianfrani and John E. “Jack” West, Cracking the Case of ISO 9001:2001 for Service, ASQ Quality Press, 2003.
  2. Cianfrani and West, vea referencia 1.

MICHAEL S. PERRY es un analista de negocio y de calidad en TriSpan Health Services Inc. Reclamos del programa Medicare (en EEUU) y en la división de servicio al cliente de Flowood, MS. Obtuvo una licenciatura en administración de negocios en Houghton College en New York. Perry es socio de ASQ y Auditor de Calidad Certificado.


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