2019

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La Calamidad de ser Superficial

por Martin Hedley

El diagrama de espina de pescado, también conocido como diagrama de Ishikawa es una poderosa herramienta dentro del conjunto de herramientas para la resolución de problemas, que nos permite identificar la causa raìz de un problema. Cuando analizamos las relaciones entre cada causa y su efecto, frecuente mente arribamos a resultados que no compartimos y empezamos a desplegar nuestros conocimientos. Desgra-ciadamente, esta herramienta suma- mente ponderosa se usa a menudo superficialmente. ¿Porqué ocurre esto?

Los análisis de causa de raìz nos enseñan a preguntar, “porqué?” cinco veces, ya partir de esto desarrollé estas cinco maneras para no usar una espina. (Vea Figura 1 para un ejemplo de un diagrama de la espina superficial.)


Desperdicio. El diagrama de espina se aprovecha mejor como un documento viviente en el ligar de trabajo dónde el problema está resolviéndose. En occidente, desarrollamos un diagrama de espina, adquirimos algunos conocimientos a partir de él y lo archivamos como un folleto. La experiencia de aprendizaje del quipo se oculta y no nos basamos en ella. En Japón, sin embargo, el diagrama de espina permanece en la pared y se agregan las ideas en el curso normal de trabajo.

Los facilitadotes deben alentar a los equipos a dejar los diagramas de espina dónde están, deben considerarlos un documento viviente y deben fundamentar en ellos.

Rìgidez. Ponemos los diagramas en la computadora porque deben ser revisados por la dirección y porque necesitamos ponerlos en nuestro historial. Los diagramas de espina, sin embargo, no se adaptan convenientemente a una computadora; para mantener la legibilidad están limitados a uno o dos niveles, e incorporar información quita parte del tiempo necesario para resolver los problemas reales. Pocas personas tienen acceso a plotters de gran escala, y la versión habitual es una representación prolija pero insuficiente del análisis de equipo en una hoja de papel tamaño 8.5 por 11 pulgadas.

Los facilitadores podrìan referirse a los diagramas de espina en historiales e invitar a las personas a reconocer los hechos reales si lo necesitan. Los facilitadores también podrìan publicar una versión ampliada del diagrama de espina en lápiz, en la pared próxima al equipo que lo desarrolló, desafìe al equipo para borrar algunas espinas (causas) y ocasionalmente volver a analizar lo que está sucediendo.

Superficialidad. En cuarenta y nueve de los cincuenta diagramas de espina que revise recientemente no se llegó a un nivel de descomposición más profundo que un segundo nivel. Cuando pregunté porqué, la respuesta más común era, “´┐ŻNosotros ya conocìamos cual era el problema!” ¿Entonces, porqué aún existe el problema?

La segunda respuesta más común era, “Nosotros ya lo hemos resuelto antes.” Si este es el alcance de la aplicación del diagrama de espina, mejor hubiésemos utilizado un diagrama de árbol cuyos trazos rìgidos y sus rectángulos son más atractivos desde el punto de vista occidental. También son más fáciles de poner en una computadora, pero este no es el punto.

Os facilitadotes deben alentar a los equipos a apegarse a la herramienta y forzar el análisis.

Ningún dato. Las opiniones vertidas durante las sesiones de torbellino de ideas son insuficientes para un análisis profundo. La tarea real comienza cuando el torbellino de ideas ha finalizado. Un buen abogado no se impresiona por las opiniones en la sala del tribunal. Establece los hechos y le impide al abogado opositor a preguntar opiniones de su testigo. Nosotros necesitamos usar técnicas de este tipo en el análisis de diagramas de espina.

Los facilitadores necesitan demostrar la relación entre las causas potenciales. También es necesario que se resistan a aceptar falta de medios, falta de comunicación o falta de entrenamiento como ìtems en las espinas porque muchos problemas pueden ser atribuidos a causas de ese tipo, y no son habitualmente consideradas. Los facilitadores deben vencer la resistencia del equipo a obtener información.

Desequilibrio. Las ideas en el diagrama de espina nunca tienen la misma importancia y deben validarse con datos. Cuando se considera a las ideas según la cantidad y la severidad de ocurrencia, podemos aislar aquellas más importantes.

En un equipo en que participé la causa raìz de los reclamos del cliente fue la “insistencia de falta de personal.” El CFO no se impresionó. Por lo que tuve que asociar la evaluación de los tipos de reclamos y el peso del impacto de las ocurrencias basándome en la retroalimentación de la información de nuestro cliente y su frecuencia. La causa raìz más significativa resultó ser el sistema que provocaba llamadas a través de las lìneas de comunicación particulares en el sistema de contestador de voz automático. Un simple cambio de la programación alivió este problema y lo relegó al séptimo lugar en la lista de prioridades.

Los facilitadores deben insistir en que el equipo valide las ideas en el diagrama de espina y demuestren que no todas tienen la misma importancia.

Evitando estos cinco errores restablecerán la habilidad para resolver problemas profundamente arraigados.


MARTIN HEDLEY proporciona servicios de consultorìa gerencial basada en procesos y cambios, en Sharp Resources Inc. en Eagle, ID. Es graduado en Geometrìa en la Universidad de Newcastle-Upon-Tyne, Inglaterra. Hedley es miembro de ASQ, Seìs Sigma Master Black Belt y auditor de calidad certificado.

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