2014

Diagramas Relacionales Exitosos

por Lisa Boisvert

Revelar las relaciones entre todos los elementos de un problema permite al equipo de mejoras de calidad centrarse en uno o dos elementos que conducen directamente a las causas de raíces del problema. Aunque esto tiene sentido, no es un concepto muy difundido. Focalizandose en una o dos cosas, entre varias que se priorizaran, significa que en algunas de ellas no necesitemos trabajar. Un diagrama relacional es una de las herramientas más eficaces para ayudar a un equipo a enfocarse y asignar prioridades (véase el cuadro 1).

Loretto proporciona servicios médicos y residencia para ancianos en New York. Su directora de Mejoras de Proceso, Cindy Oehmigen, colaboró con un equipo en el uso de esta herramienta centrándose en el incremento de número de demandas por indemnización hechas por los empleados. El equipo identificó una carencia de conocimiento respecto a la seguridad y cómo el equipamiento de seguridad debía de ser utilizado como el elemento dominante que influye en el problema.

El equipo de indemnizaciones laborales de Loretto reportó una reducción de casi 25% en la tasa de incidentes en de la Administración Ocupacional de Salud y Seguridad en las instalaciones incluidas en el proyecto. Mediante cambios en la capacitación en seguridad, divulgación y una campaña para educar a los empleados respecto al impacto financiero de los incidentes de seguridad, el equipo reporto que en el plazo de un año el número de incidentes descendió de 45 incidentes entre enero y junio de 2002 a 32 en el mismo período en el 2003.

No es sencillo, a menudo, aplicar un diagrama relacional pero el resultado, un enfoque colectivo sobre lo que en qué está generando al problema, generalmente es más correcto que incorrecto. La herramienta invita al conflicto y diálogo estructurados, y puede ser una prueba de resistencia para un grupo de personas que no han usado los reportes para la resolución. Consecuentemente, generalmente se obtienen buenos resultados medibles y una mejora en la calidad de consenso que se puede alcanzar con la discusión directa.

Si los recursos son escasos, es una buena práctica de negocio dirigir esfuerzos de mejora hacia aquellas áreas que probablemente proporcionaran un mayor retorno de inversión. La herramienta de relación proporciona la ayuda para alcanzar este enfoque por medio del consenso.

Cómo Utilizar La Herramienta

1. Escriba cada problema o área estratégica en un papel de notas autoadhesivo y ubique las notas a modo de círculo en un flipchart (rotafolio = papel en bobina que se usa en reemplazo de los pizarrones).

2. Comience con el ítem superior y, moviéndose en el sentido de las agujas del reloj, pregúntese, "¿hay algún vínculo entre estos dos ítems?" Si su respuesta es sí, pregúntese, "¿qué ítem conduce o provoca al otro?"

3. Dibuje una flecha entre los dos ítems indicando el sentido de tal influencia.

4. Luego de relacionar cada ítem con el resto de los ítems cuente cuantas flechas van hacia y cuantas salen de cada ítem. El ítem que más flechas salientes presente es el generador. Un equipo concluirá generalmente con dos o tres generadores principales, debe discutirse antes de decidir en cual se trabajara primero. Aquí entran en juego factores tales como restricciones organizacionales, recursos y experiencia.

Claves Para un Uso Exitoso

  • Mantenga el contenido de cada ítem individual diferenciado del resto. Superponga aquellos ítems cuyo significado o contenido hace difícil decidir cual es el generador.
  • No utilice las flechas bi-direccionales. El grupo debe decidir qué ítem impulsa a otro, aunque la relación podría ir en cualquier sentido.
  • No vuelva a revisar de nuevo las relaciones ya establecidas. Quizás puede tentarse de pasar al ítem siguiente por considerar esta relación difícil de determinar para volver luego a considerarla. Insista hasta obtener el consenso del equipo.
  • Termine el proceso de una vez. Es difícil recrear el ímpetu, y obtener consenso puede ser delicado. Permanezca en el mismo rumbo hasta que usted llegue a su destino.

LISA BOISVERT es la directora ejecutiva de Aprendizaje Centrado en los Negocios en Newburyport, MA. Obtuvo una maestría en Aprendizaje de Adultos y Diseño Organi-zacional en la universidad de Boston y es un miembro de ASQ.

 

BIBLIOGRAFIA

Michael Brassard y Diane Ritter, Guía del Capacitador Memory Jogger II, Goal/QPC, 1995, pp. 99-110.

Michael Brassard y Diane Ritter, Memory Jogger II, Goal/QPC, 1994, pp. 76-84.

Michael Cowley y Ellen Domb, Más Allá De la Visión Estratégica: Acción Corporativa Eficaz con el Método Hoshin, Butterworth-Heinemann-Heinemann, 1997, pp. 178-183.


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