2014

Una Buena Descripción del Problema es Clave

Puedes causar problemas si no se empieza bien

por George R. Raub III

s Jueves, 9 de la mañana, y el personal esta en la oficina del gerente para una reunión de emergencia. El director de la planta acaba de recibir una llamada del área de ventas. Su cliente más importante divulga un problema muy serio en como caben sus partes--placas automotoras del ajuste del tablero de instrumentos--y pueda tener que parar la producción. El director de la planta dice "Tenemos un problema en la producción o la calidad y necesito que se resuelva ahora mismo. Nuestro cliente más grande puede parar la producción."

El departamento de la garantía de calidad (QA) divulga que los funcionamientos del turno de día son mejores y la tarifa de rechazo del turno de media noche es muy alta. El área de producción esta preocupado de que existen muchas normas diferentes de calidad. "¿Sabemos cualquier cosa mas sobre el problema?" pide el encargado de QA. "Enviamos 12 versiones del producto." Desgraciadamente, todo lo que se sabe es de que el cliente reporta un problema muy serio de cabida pobre.

"No deberíamos tener problemas. No hay rechazos para cabida pobre," dice el encargado de QA. "Voy a instalar hojas con macas para ver como cabe cada puerta. Tendré resultados de medidas corta de capacidad del funcionamiento para mañana."

"El problema esta con nuestros nuevos empleados" dice alguno de recursos humanos. "Los contratamos sin el entrenamiento cuando la rampa-para arriba empezó."

El director de la planta concuerda y el departamento de QA decide reinspeccionar todos los artículos en inventario, poner etiquetas engomadas verdes en las piezas que pasen la inspección y notifica al cliente. "El QA se cerciorara de que no enviemos mas piezas malas," dice el director de la planta.

Problema resuelto

Después de la reunión, el equipo acuerda que la causa raíz del problema era entrenamiento pobre. Así es de que los empleados graban en video las operaciones del personal de turno de día y entrenan a los empleados del turno de media noche enseñándoles los videos. A la mañana siguiente, todos construían el producto como el turno de día.

El QA reinspecciono todo el material en inventario y encontró solamente piezas que se conformaban a las características aptas. Durante el proceso de reinspección, 50 de 2,000 piezas fueron extraídas y desechadas. Al cliente se le dijo que todo el material fue reinspeccionado, marcado con puntos verdes y enviado y que todos los empleados fueron entrenados de nuevo.

El problema fue solucionado. La planta reacciona rápidamente e hizo un gran trabajo. Varios días después, el cliente ordena un paro a sus envíos porque las piezas reinspeccionadas eran tan malas como las piezas anteriores.

¿Cual es el problema?

En su preocupación por la satisfacción del cliente, la compañía corrigió cosas antes de describir el problema. Nadie sabía cual era el problema. Sin primero describir por completo el problema, la compañía no tenia nada para probar y llegar a las potenciales causas raíz. Permitió que el proceso de acción correctiva fuera la plataforma para prejuicios personales. ¿Cómo es posible implementar acciones correctivas sin saber el problema?

La descripción del problema

Una buena descripción del problema es la clave para el proceso de acción correctiva descrito por Kepner-Tregoe.1 Equipos de acción preventiva utilizan la descripción inicial del problema como su punto de partida pero los informes iniciales son a menudo irregulares e incompletos. El equipo debe investigar la descripción inicial, y la mejor fuente de clarificación es la persona que divulgo el caso. Haga a esa persona las preguntas siguientes:

  • ¿Quién vio el problema primero?
  • ¿Cuál es la definición del problema en términos del cliente?
  • ¿Cuál es la definición del problema en nuestros (la compañía) términos?
  • ¿Desde que el problema fue divulgado, ha aumentado, disminuido, sigue constante o se repite?
  • ¿Cuándo (hora del día) se ha visto el problema?
  • ¿Cuándo en el proceso (en que paso o estación) ocurre el problema?
  • ¿Dónde en la pieza se ve al problema?
  • ¿Cuantas piezas se divulgan implicadas? ¿Se puede el problema expresar en porcentajes, dólares o piezas?

Esta lista puede ayudar a cualquier persona que recibe quejas iniciales para hacer las preguntas correctas durante el contacto inicial. Es también bueno anotar el nombre del contacto, la posición y número de teléfono.

Una descripción bien indicada del problema apresura un proceso robusto de la acción correctiva. Ayuda a identificar potenciales causas raíz y elimina prejuicios y ruido. Descripción correcta del problema ahorra tiempo y esfuerzo haciendo que el equipo se concentre en identificación de causas raíz. Usando herramientas tales como diagrama de pez (fishbone), el equipo puede probar causas raíz potenciales contra el problema declarado. La causa raíz verificada debe constar todos los que y donde en la declaración del problema.

Una forma que usted puede mejorar el proceso de la descripción del problema es proporcionando el entrenamiento especializado a sus empleados que lidian con clientes de prioridad. Mejoramiento continuo ocurre cuando se encuentran y se eliminan permanentemente las causas raíz. La descripción del problema es el primer paso en este proceso.

REFERENCIA

1. Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe, The Rational Manager (New York: McGraw-Hill, 1965).

BIBLIOGRAFIA

Chesla, Erik, Successful Teamwork (New York: Learning Express, 2000)

Feller, Gary, The Deming Vision (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1992)

Nadler, Geral, Breakthrough Thinking (Rocklin, CA: Prima Publishing & Communications, 1990).

Stryker, Perrin, "Can You Analyze This Problem?" Harvard Business Review, May/June 1965.

GEORGE R. RAUB III es director de mejoramiento continuo para Irvin Automotive Products en Auburn Hills, MI. Obtuvo un bachillerato en quimica de la universidad Eastern Michigan y escribió Building Problem Solving Teams Using Case Studies, cual fue presentado en la conferencia de calidad de la Engineering Society de Detroit. Es miembro Senior de ASQ y esta certificado como gerente e ingeniero de calidad.


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